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让目光聚焦过程管理

发布日期:2019-11-21 18:37 浏览次数:

让目光聚焦过程管理,宝胜电缆
江苏宝胜电缆经过严密的调研与策划,并结合自身特点,形成了一套立足标准但又不拘泥于标准,符合管理特点并体现湖北电线电缆企业特色的过程管理体系,对现行管理标准体系进行整合、优化、补充、完善,建立起适应电线电缆体制改革要求的企业管理平台,加强对过程的管理控制,追求管理的高效率,实现创新总目标。
探 索
1998 年,江苏宝胜电缆尝试按照国际质量管理标准建立自己的质量管理体系。尽管标准化的企业管理模式,将方方面面的工作都纳入了规范化的运行轨道,也促进了企业整体管理水平的提升,但在这一体系运行的过程中,企业决策层逐渐感觉到,由于缺少电线电缆行业的管理特色,具备广泛通用性的国际标准,对本行业的针对性并不强。因此,建立一套适合本企业自身特点的管理体系和运行模式是很有必要的。
在自身体系运行的不断探索中,在反思与实践交替的不断总结中,江苏宝胜电缆领导充分认识到“管理智力库”的作用与价值,专门邀请全国知名管理专家来厂里举办相关的专题讲座,并充分借鉴各电线电缆公司在企业管理方面的成熟经验。2003 年,在咨询专家的大力协助下,江苏宝胜电缆公司经过严密的调研与策划,一个符合江苏宝胜电缆管理特点的过程管理体系诞生了。
江苏宝胜电缆建立过程管理体系的初衷,就是要提高管理水平,聚合并强化内力,把江苏宝胜电缆真正打造成创新型、学习型、服务型、效益型的现代电线电缆企业。为此,江苏宝胜电缆将这一管理体系的运作思路定位为:以创新求发展、用过程保安全、向管理要效益。换句话说,这套管理体系的特点,是以电线电缆客户和相关方面为关注对象,以过程控制为基础,以管理创新和不断持续改进为目的,实现企业最高的生产效率和最好的经营效益。
起 步
“能不能将质量、环境和职业健康安全等多种标准进行整合,形成一体化的管理平台?这样既可以避免多重标准的冲撞,也利于员工的执行。”在上下沟通探讨的过程中,双方不谋而合。
2003 年 7 月,江苏宝胜电缆正式开始一体化管理试点。
“在日常管理工作中,针对某一件事,我们不希望员工按上级要求做一套,又按一体化管理平台的标准重复一次,造成管理‘两张皮’现象,这是此次试点要着力解决的问题。”江苏宝胜电缆领导表达了对一体化管理平台试点的期望。
“经过周密策划和多轮研讨,在专业咨询机构的指导下,我们最终形成了过程管理体系的蓝图。”
意 义
实践证明,江苏宝胜电缆领导层的构想最终落到了实处,过程管理体系的创建,实现了江苏宝胜电缆公司管理模式的转变和管理理念的更新——从传统的命令式、会议式等职能任务型管理模式,逐步向制度化、常态化、标准化的职能加流程的复合型管理模式转变;在微观上向精细化转变,在宏观上向战略性转变,在基础管理上向信息化转变,从关注自身向关注社会和员工转变,从关注企业向承担社会责任转变。
“过去我们的管理政出多门,人为的随意性导致众多的条条框框相互碰撞,使员工在实际工作中的适应性和执行力大打折扣。过程管理体系就是要让大家在先进的标准化环境中和谐地工作,以达到提高员工队伍素质并提升企业管理水平的目的。”江苏宝胜电缆公司员工感叹道。
在安全生产管理方面,江苏宝胜电缆公司通过开展危险源辨识,对危险点进行识别:生产一线员工佩戴安全帽与否、遮栏装设与否,办公室的电脑插座在无人时关闭与否、仓库消防设施定期更新与否⋯⋯这些都是危险源,也是最容易被忽视的细节问题,但是都要进行识别,然后采取相应措施进行控制,通过检查进行纠正,进而提出预防措施,力求从源头上消灭危险点。
电线车间部通过贯彻实施过程管理体系,对电线车间运行生产子过程流程进行了认真梳理,并编制和执行了电线车间站巡视作业指导书、巡视卡,一卡在手,巡视到位,避免了一般巡视的随意性。

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